細物小棒メーカーの三興製鋼と向山工場による共同販売会社、ウインファーストはきょう６月２日に創立２０周年を迎えた。鈴木史郎会長と向山敦社長にこれまでの歩みと今後の展望を聞いた。（村上倫、文中敬称略）
――２０周年という節目を迎えての感想から。
向山「非常に早く時が過ぎたという印象だ。設立当時は９～１０人規模だったが、今では２５人ほどに拡大した。当初から予定されていた共同購買事業は３年前にようやく立ち上がり、両工場の情報交換も活発化した。購買は製造と密接に関係し、製造技術など双方の技術情報も交換でき相乗効果も発揮している。電炉１社では３人程度で３０万トン規模にとどまり、できることが限られる。鈴木会長は『営業は数が力』と当初からおっしゃっていたが、１社では絶対にここまで来ることはできなかった。特に情報力が大事な世の中となり、この２０年を共に歩むことができて本当によかったと思う。建設業界の人手不足は深刻化しベテランも減っている。ウインファースト（ＷＦ）の営業マンが業界に残る生き字引として少しでも知識を継承するお手伝いができればと思っている。我々が掲げるゼネコンや商社に対しての『ソリューション・カンパニー』を実現できる体制はできてきていると、今後２０年への期待も込めて思っている」
鈴木「私もあっという間に２０年たったという思いが強い。２０年前は非常に若い社員が多い会社だったが、それなりにベテランも増え、業界の中でもいろいろな立ち居振る舞いやご提案ができる会社となった。皆さまに育てていただいたという思いを強く持っている。私見だが立ち上げ当初は『ＷＦは何の会社なのか、向山さんと三興さん２社でやっているというのは分かるが、やって何の意味があるのか』というお問い合わせが多く、私自身もそれに対して『業界再編を見据えた会社です』というその一つの答えを持って対応していたが、なかなかご納得いただけなかった。しかし、向山社長以下皆さんの頑張りで業界の中でも鉄筋に関しては『ＷＦに問い合わせれば何でも応えてくれる』という体制をつくっていただけたのではないか。この２０年間でＷＦの存在価値というものを築き上げていただいたと認識している」
――当初どのような経緯でＷＦが発足したのか。
鈴木「向山工場と三興製鋼の協業という話があったのが昭和５４年と聞いている。業界が厳しい、あるいはこれから厳しくなることが想定される時にこうした話が大抵出てくるが、何かしらやりたいということで２社が話を始めたようだ。しかし、その後すぐに業況も好転し、もう少し様子を見ようとなり実現には至らなかった。次に話があったのが１９９９年と記憶しているが、この時は鉄筋の関東のベース価格が３万円を切り、需要面もあまりこの先期待が持てないということから業界再編の機運が高まったようだ。既に関東の細物小棒メーカー４社で構成する電炉九粍棒鋼協同組合もあったが、さすがに４社を一気にまとめてという話は難しいということで、じゃあ最も懇意にされている向山さんと三興さんで話をされたらどうですかという話があったと聞いている。また、２社の業界に対する今後への危機感からＷＦ構想というものがまた始まり、いろいろと時間はかかったが０６年にまずは営業部門を統合した販売会社の設立に至った」
――この２０年で苦労したことは。
向山「挑戦の連続だった。２社が一つになって利点も非常に大きかったが、三興と向山それぞれの文化がすごく濃かった。一つの会社の方向性として三興だけ、向山だけの利益ではなくＷＦの利益のために働く、みんなの利益のために動くという意識への変革がまずは大きな挑戦だった。各営業マンには知識など積み重ねた財産がある。それを全部オープンにして全体のために最適化するまでに数年かかった。これができたことが非常に大きく、次のステージにチャレンジしていくことができた。営業スタイルもだいぶ変わり、相互の良い部分を取り入れて顧客管理もシステム化し、それぞれが行ったことを共有化する企画管理システムを構築して運用し始めている。製品開発もソリューション・カンパニーとしてお客さまのニーズを極力拾って、何が必要なのかを考えて製品開発を進めた。それをお届けするに当たっては、今までのただ通うだけの営業ではなく技術的なものを理解し話ができるよう営業マンのレベルアップも促し、変革してきた部分がある」
――大きな変化は。
向山「当初は共同購買を行っていなかったが責任者として商社出身の購買本部長を採用し、ニュートラルなＷＦの立場として工場へ入り込んでもらい、いろいろと調整してもらいながら共同商談に持っていった。当初は電極や合金鉄などメインの資材関係だけを扱っていたが、ワンチームでＷＦが各メーカーと話し合いをしながら決めていくようになったことは大きな変化だった」
向山「鉄スクラップに関しては各メーカーが地場で調達せざるを得ないが、情報共有はしている。今後高炉メーカーが上級スクラップを活用していく中でなるべく低級スクラップを活用した製造へ持っていきたいという話もまだ未熟だができるようになってきている。お互いの配合などもオープンにし、こんな形にできたらということを研究している状況だ」
鈴木「２０年前に現在のＷＦの姿が想像できたかと言えば全くできなかった。革新的な変化があったと実感している。共同購買は、構想はもともとあったが困難で実現しないのではないかと思われたが、向山社長がうまくアレンジして導いてくれた。時代やお客さまのニーズに合わせて取り扱い品種が増えていったが、良いものを確実に購入するという切り口から２社で行うことで購買力も高まり、頼もしい形になったと思っている」
――発足当初の構想としては将来的な統合が視野にあったと思うが。
向山「個人的にはやはりそれが自然の姿だと思っている。両社が５０％ずつ出資してＷＦという会社を造ったがまだ結婚しない状態のままでいるイメージだ。今後さらなるパートナーシップの強化は自然な姿だ。また、それにとどまらず電炉メーカーのさらなる再編は不可避と皆感じているのではないか。それぞれの思惑や考え方はあるが、再編のタイミングがまた出てくると思っている。そのような際に再編の受け皿として求められる存在になりたいと考えており、魅力ある会社でいなければという思いが強い」
鈴木「これもまた完全に私見だが、今両社が完全合併という話はまだないのではないか。ただ、自然体でそういう機運が高まった際には最初にお話させていただくパートナーが向山工場だと思っている。三興製鋼がパートナーにふさわしいと思っていただけるような企業体を維持しなければならないと思っている。現在の需要環境を見ると少ない需要量の中で仲良く永遠にやっていければ一番幸せだが、そういうわけにもいかないだろう。全体最適を目指してどうすればいいかという時に、もう少し踏み込んだ協業を考えるタイミングがくるのではないかと認識している」
――現在の事業規模は。
向山「当初は１社年間３０万トン強を扱い計６５万トン規模だったが現在は国内で１社２５万トン規模の計約５０万トン。売上高は５８０億円程度で量は減少したが、製品価格の変動もあり２０年前とあまり売上高は変わっていない。ただ、需要量が２０年前の１千万トン規模から２５年度は４割以上落ち込んでいる中で扱い量は２割強の落ち込みにとどまっている。これは２社での共同販売も寄与しているのではないか」
――ＷＦの強みは。
向山「やはり人ではないか。人材を育成するのは本当に難しいと、この２０年間で感じた。当初３０代前半の社員が多く若い会社ができたと言われていたが、そのまま皆５０代になった。設立３年目くらいからその下の世代を育てるべく採用を開始し、４～５人を採用したが現在残っているのは１人。やはり人を育てる体制が構築できておらず、会社の経営理念やパーパスのようなものもなかった。４年ほど前に会社の方向性をしっかりと定め給与や評価制度も再構築した。会社の目的やＫＧＩ（重要目標達成指標）のＫＰＩ（重要業績評価指標）、そこに向かう個人目標とモチベーション維持・向上などしっかりと対応していかなければいけないとようやく気付いたのがこの４～５年。ようやく人を育てる環境になってきた。若手も５人ほど加わり順調に育っている。こうした人を育てる器をＷＦでつくることができた。個社で取り組んでいると本当に採用できない。また、営業マンは本当に育てるために時間がかかるがＷＦだからこそ育てられている。それが営業力につながっている」
鈴木「私も同意見で、お客さまが『この人に話せばやってくれる』という安心感や信頼感を持つ人材を育成できたのは、この２０年間で培った大きな強みだと感じている。モノがない、厳しいという時に相談すれば、ＷＦで対応できなくてもいろいろと別の提案もできる形になっている。時間はかかったが２０年という営業経験が生きており、それを承継する体制づくりもできつつある。自信を持って強みだと皆さんにお話できると思っている」
向山「約２年前に業務企画室を立ち上げたが、１社ではできない部署でＳＮＳでの発信を含めた会社のブランディング強化に携わっている。『識学』（意識構造学）を会社に浸透させる社内講師的な役割も担っており、認定制度として定期的に社内研修も行っている。Ｘ（エックス）での発信やＷＦのキャラクターも作成してもらった。電炉メーカーの営業の女性事務職スタッフは仕事の繁閑に跛行性があるため、業務企画室の管轄として会社全体の仕事を受けてもらっている。これによって最適化を図ることができ、女性社員のモチベーションも上がっていると思う。男性社員も営業活動により注力でき、より合理的な動きができるようになった。現在４人体制だが兼任では本業に偏ってしまいなかなか深掘りできない。専任で取り組む分野だと感じている」
――共販会社だが溶融亜鉛めっき鉄筋やグリーン鉄筋など製品開発も行っている。
向山「ＷＦが主体性を持って製品開発を進めていくことは社員の喜びでもあると思っている。社員のモチベーション向上にもつながり『さらに新しい開発を』と、人が育つプロセスの一つの結果とも言える。めっき鉄筋やグリーン鉄筋も個社でもできるが、より皆がやる気になる方向を模索した結果そうなったのではないか。ＷＦとして社員のプライドを持って販売したい」
――今後さらに２０年、３０年先に描く会社像は。
向山「電炉メーカー再編を視野に入れて受け皿会社になるという理想を考えると、もう少し他のエリアの電炉メーカーも含めた提携やパートナーシップを拡大することはありだと思っている。また、技術をもう少し磨いて開発力を高め、新たな製品を提供したい。建設業界で鉄筋を拡販するには鉄筋コンクリート（ＲＣ）造の普及が必要だが、ＲＣ造普及にはＲＣ建造物の原価低減が求められる。また、職人の手間がかかるとよく言われており、省力化させていかねばならない。ユニット化や製品開発でどこまで協力できるかがカギとなりそうだ。かつて鉄骨造は工期は短いが１・１倍か１・２倍は高いと言われていたが、今ではＲＣの方が高い。生コンのコスト高もあるが職人の管理の手間などが結構かかる。手間や工期を減らすことができる提案が可能なサービスに持っていかなければならないと思っている」
向山「もう一つは、やはり共同購買事業は大きい。今後はＷＦが仕入れ窓口となって各メーカーに提供していく機能を持たせていきたい。また、鉄源対策ももう少し真剣に検討していかなければならない。スクラップを含めた戦略的な動きを２社よりも３社、４社となれば共同購買の力を発揮できる。そこも考えていきたい」
鈴木「０６年からの２０年間で需要は４割ほど減少した。通常であればこれだけ量が減ると会社の規模も小さくして人も減らしてという形になりがちだが、ＷＦは倍増している。品種の拡大などもあるが、お客さまのニーズに対して確実なサービスを行うにはやはりこの人数が必要だということ。お客さまのニーズが多様化する中でどのようなサービスが提供できるかを考えると、さらなる人員体制の強化が必要ではないか。また、ＷＦへの参加企業を増やしていくことだが、立ち上げの際に公正取引委員会から価格のコントロール力への懸念を指摘された。そこを考慮すると関東でパートナーを増やすことは心配な面もある。従って他の地域のメーカーからお話が頂けるのであれば進めていきたい。購買に関しても最近は確実にモノを手当てしていくという面から、関東地区に限らず他地区のメーカーとの協力体制を進めていくべきではないかと思っている。そのためにはやはり魅力のある組織づくりが必須だ」
――理想の会社像は。
向山「策定したパーパスやミッションを実現できる会社にしていきたい。そのためにも人の変革がもっと必要で、自立的に成長できるフェーズに入っていかなければならない。皆が有機的に動ける組織が理想。次世代をいかに育てるかがＷＦのこれからにつながる」
鈴木「会社の立ち上げ当時はきっちり売ってくればいい、コストセンターだという形でスタートしたが、若手社員のモチベーションを高めるためにもプロフィットセンターを混ぜていくような形をとってもいいのではないかと考えている。自分で大きく稼げるんだと感じられるようになれば」
向山「社員が期待を持てる、働いていて幸せな環境をつくりたい」
